第33节：第九章日出东方1
第25节：第八章世界ศ是平的4
要专业化，需要将公司与具体的体育项目相结合。比如提到耐克，会让人想到篮球，阿迪达斯ั会让人想起足球，"ิ李宁"需要寻找自己้的项目，这将是什么เ？体操。
结果几乎是毫无悬念的，最后李宁公司斥资80่0万元人民币举击退其他品牌，如愿以偿，这届奥运会中国体育代表团唯指定领奖服领奖鞋恤衫风衣及运动包都授权李宁体育用品集团提供。同时，李宁公司为ฦ中国体操队柔道队射击队跳水队等8支国家队提供了全套运动服运动鞋等装备。这届奥运会，健力宝也赞助中国体育代表团20่00多万元。
正是这些独特的表征，形成了目前的李宁公司。在2008๖年之ใ后，体育用品行业的竞争会更加激烈。随着北京奥运会的召开，进行次好的体育营销将不仅仅是体育用品公司的专利，也会成为更多企业的日常营销手段。历史能够昭示未来，在本书的最后几章，我们试图解读整个体育用品行业的发展，特别是解读李宁公司未来发展的可能ม，并提及体育营销发展的趋势性问题。此外，我们通过所有的现象描述步步深入的逻辑推进，尽可能地总结出了李宁公司发展的规律。在这本书的结尾，我们会对这家公司健康发展的最终秘密给予解答。
第40节：第十章竞争3
此时，原已不再参与公司具体经营业务的奈特不得不再次复出，重建公司秩序。他再次举起了变革之剑。第，奈特从百事可乐่等公司挖来大量人才，重建经营团队。第二，他花了5亿美元强化原本混乱的供应链系统，使新品上市时间从9个月缩短到6个ฐ月，毛利ำ由39๗9％提升到429％。第三，耐克扩张了产品线，除篮球之外，还加强了高尔夫和足球运动系列ต。第四，增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌冰球鞋名牌匡威运动鞋r国际滑板鞋，并放手让各名牌独自经营。到200่3๑年新品牌的业绩增长5๓1％，达到14亿美元。
在奈特的重整之下，耐克变成个组织严å谨注重绩效的新า企业。在20่04财年结束时，耐克的营业收入达到เ137亿美元，增长1้5％，再创历史新纪录。拥有超强的创新า和组织再造能力的耐克被麦肯锡认为是全世界企业学习的标杆。奈特曾对媒体表示ิ："想要打败耐克，唯的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。"2004๒年年底奈特再次交棒，聘请了庄臣公司的威廉·佩雷斯担任。奈特希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创น造更好业绩做出新า的贡献。