我们该如何加速？根据集团目前所做的调研分析，主要将从如下两个ฐ方แ面着手：
“均好中加速”战略的实施，是场变革。将涉及组织架构及决策流程的调整，将对我们的专业能力提出更高要求。
而作为行业内受关注的企业，其行为ฦ给行业树立了何种榜ึ样，对行业的成熟和规则建立提供了多少推动，也是需要考量的内容。万通董事长为万通内刊â生活家亲笔撰写的2003新า年献辞，名字就叫学习万科好榜样。这方แ面说明了万通和冯仑的谦逊，另方面，也让我们看到了万科对行业的正面影响。
均好：“木桶原理”的三重境界
在中国短暂的市场发展史上，有不少企业在短期内实现了迅猛的发展，甚至在行业内时独占鳌头。遗憾ย的是，它们没有能经受住时光的考验。因此，评价个企业，不能ม看两个ฐ指标，也不能只看时的表现，而应该有更全面的评价标准。这个标准，就是均好性。
对于“均好”，有个最通俗易懂的比喻，那ว就是所谓的“木桶原理”：个木桶能装ณ多少水，不取决于最长的那块有多长，而取决于最短的那块有多短。
般谈到企业的“均好”，指的是财务指标的均好。比如利润资产收益率增长率负债比率资产变现能力等等，在各个ฐ方面没有明显的缺陷，就是均好。
但从更广泛的意义上来看，企业的均好可以有三重境界。财务上的均好只是最基本的，也就是第重境界ศ。在这层上，万科已经凭借在上市公司中ณ名列前茅的表现，得到了资本市场的广泛认同。
均好的第二重境界是经营管理上的均好。企业要不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的管理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。
在这层上，如前所述，万科直坚持规范与透明的管理机制ๆ。而规范与透明，正是企业发现自身缺陷并及时纠正的不二法门。万科2๐0年来持续稳定的增长，也以事实证明了这机制的有效性。
从具体的管理手段上看，万科在中国率先引进了以“平衡计分卡”为基础的绩效评估与考核体系。所谓平衡计分卡，就是企业在内部考核时，不仅有利润等财务维度的传统指标，还要从客户内部流程学习与创新า等另外三个ฐ维度进行综合的考评。在万科最近的平衡计分卡模型中，我们看到，客户满意度和忠诚度指标占到เ了3๑5％的权重。
而均好的第三重境界，是企业与切相关主体之ใ间的和谐与双赢。在谈到自己的企业理想时，万科